Что делать, если объем заказа клиента не соответствует MOQ (минимальному количеству заказа)?

В управлении закупками и цепочками поставок многие компании сталкиваются с множеством проблем не только со стороны предложения, но, что более важно, со стороны спроса. За прошедшие годы произошла значительная дифференциация спроса: во многих отраслях объемы партий стали меньшими, а спрос менялся быстрее. Следовательно, точность прогнозов стала критической проблемой в цепочке поставок. Всякий раз, когда я обсуждаю эти вопросы на тренингах, многие участники надеются, что прогнозы могут быть более точными, что очень похоже на строчку из «Мой дядя Юлс»: «Какой был бы сюрприз, если бы Юлс оказался на этой лодке!» Я хотел бы подчеркнуть, что даже если бы Юлс был на этом судне, точность прогнозов существенно не улучшилась бы. Поэтому не стоит полагаться на точность прогноза.

Точность прогнозов можно повысить, но наступает момент, когда дальнейшие улучшения становятся все более ограниченными. Это похоже на бейсбол; как только средний показатель превышает 30%, это означает, что это опытный профессиональный игрок. После этого достижения более высоких средних показателей становится чрезвычайно сложной задачей. На протяжении всей истории игроков со средним показателем выше 40% можно пересчитать по пальцам. Даже при среднем показателе 40% значительное количество мячей не забивается. Прогнозирование предполагает предсказание будущего, которое, как быстро брошенный бейсбольный мяч, чревато неопределенностью. Как гласит английская поговорка, «ни у кого нет хрустального шара», то есть никто не может ясно видеть будущее. Как гласит старая пословица: «Если бы мы знали, что произойдет на три дня вперед, мы все могли бы быть богатыми и процветающими на тысячу лет». Если прогнозы на три дня настолько неопределенны, как насчет трех недель или трех месяцев? Простая истина в том, что вы не знаете того, чего не знаете. Как только вы исчерпаете то, что знаете или могли бы знать, остается то, чего вы не знаете. На этом этапе вы либо оставляете это на волю случая, либо ищете альтернативу. Упорная фиксация на точности прогнозов сродни постоянному биению головой о стену: это может показаться усилием, но на самом деле вознаграждения мало.

Прежде чем искать альтернативу, давайте задумаемся над вопросом: зачем прогнозировать? Кто-то может сказать, что это связано с неопределенностью спроса. Однако неопределенность спроса — это проявление, а не суть. Например, возьмем водопроводную воду; иногда ваша семья использует больше, иногда меньше. Потребность действительно неопределенна, но вы никогда не прогнозируете свое собственное потребление — поверните кран, и вода потечет мгновенно, с нулевым временем отклика. Итак, зачем беспокоиться о прогнозировании? Это потому, что существует время отклика, которое включает в себя производство, транспортировку и доставку продукции. Почему бы не производить продукты заранее и не распределять их по точкам потребления, гарантируя, что при возникновении спроса они будут легко доступны, как водопроводная вода? В этом заключается проблема затрат на запасы и рисков. Понимание этих моментов показывает, что поиск «альтернативы» означает поиск способов сократить цикл реагирования, включая время производства, транспортировки и доставки. Если это неосуществимо, решающее значение приобретают стратегии по снижению рисков, связанных с запасами, путем размещения запасов ближе к местам потребления. Все это относится к сфере операций цепочки поставок. По сути, операции в цепочке поставок являются частью решения для достижения точности прогнозов.

Во-первых, сокращение цикла реагирования предполагает сокращение времени производства, транспортировки, доставки и ожидания продукции. Сокращение этого цикла по сути означает ускорение потоков продуктов и информации. Бережливое производство, широко практикуемый подход на протяжении многих лет, направлено на ускорение потоков продукции. Например, замена пресс-формы за одну минуту сокращает время наладки, а профилактическое обслуживание сокращает время простоя оборудования. Создание производственных центров сводит к минимуму время ожидания во время производственных процессов. Эти усилия различными способами способствуют ускорению потока продукции, тем самым сокращая производственный цикл. Внедрение практики 5S на производстве — хранение инструментов и материалов в удобных местах — обеспечивает более бесперебойную работу и более эффективные потоки продукции. Повышение своевременности поставок поставщиками и обеспечение качества продукции также сокращают время простоев во время производства и время, затрачиваемое на решение проблем с качеством, обеспечивая бесперебойный поток продукции. На протяжении нескольких десятилетий и в разных отраслях усилия по ускорению потоков продукции были сосредоточены на совершенствовании обработки, транспортировки и распределения с целью повышения скорости, снижения затрат и повышения качества.

Однако в цикле реагирования продукта лишь часть фактического движения включает в себя. Большую часть времени продукты остаются в застое, поскольку компании управляют различными процессами, а именно информационными потоками. Несмотря на усилия по сокращению производственного цикла, эффективность бережливого производства ограничена, поскольку время, затрачиваемое на потоки информации, остается неизменным. Например, в некоторых компаниях заказы клиентов проходят проверку контракта в течение 1–3 дней для обеспечения понимания; утверждение перед вводом в ERP занимает еще от 1 до 3 дней, чтобы гарантировать правильные решения. Еще один день уходит на ввод данных в ERP, а затем еще один день на запуск MRP и, наконец, на создание заказов для поставщиков. Перед отправкой заказов поставщикам они проходят дополнительное согласование исходя из стоимости заказа, что также занимает от 1 до 3 дней. После утверждения заказы размещаются на электронных торговых площадках или отправляются поставщикам по электронной почте, что занимает дополнительный день. На протяжении всего этого процесса поток продуктов находится в застое, а течет только информация. В некоторых компаниях доставка информации о спросе до основного поставщика занимает от 2 до 3 недель. По мере того, как эта информация распространяется по цепочке и достигает поставщиков третьего или четвертого уровня, проходит пять-шесть недель. Это объясняет, почему циклы поставок некоторых продуктов составляют от трех до шести месяцев. Более длительные циклы поставок увеличивают зависимость от прогнозирования.

Неэффективные информационные потоки представляют собой серьезную проблему. Признавая это, были предприняты значительные усилия для ускорения информационных потоков, например, внедрение информационных технологий и электронной коммерции для внедрения определенных решений в системы. Еще одной стратегией было сглаживание организационных структур с целью децентрализации принятия решений и сокращения циклов принятия решений. Однако по сравнению с усилиями по ускорению производственного цикла улучшения информационного потока все еще недостаточны. Это дает возможность сократить циклы реагирования. Комплексное улучшение сквозных процессов цепочки поставок направлено в первую очередь на улучшение информационных потоков, при этом операции цепочки поставок играют ключевую роль.

Цикл ответа на продукцию не может сокращаться бесконечно в силу физических законов. Например, независимо от используемой скорости транспортировки, поездка из Северной Америки в Азию по-прежнему занимает не менее 10 часов, потому что вы не можете игнорировать физические законы, мгновенно транспортируя товары, подобно отправке электронного письма. Независимо от того, насколько бережливы или хорошо спланированы производственные мощности, обработка изделий на токарных, фрезерных или шлифовальных станках требует времени. Следовательно, есть предел сокращению циклов реагирования; выход за этот порог становится непомерно дорогим. Это требует решения вопросов запасов: можем ли мы перенести запасы непосредственно туда, где происходит потребление, подобно тому, как водопроводная вода доставляется на вашу кухню? Таким образом, когда возникает спрос, продукция становится легко доступной.

Однако запасы сопряжены с риском; Продолжительные запасы могут обесцениться, и излишки запасов, возможно, придется списать, если спрос уменьшится. Как нам затем снизить риски, связанные с запасами? Здесь в игру вступает стандартизированный дизайн.

Стандартизация проектирования осуществляется на нескольких уровнях: (1) использование компонентов, соответствующих промышленным стандартам, что является оптимальной формой стандартизации; (2) Даже для изделий, изготовленных по индивидуальному заказу, использование одной и той же детали, изготовленной по индивидуальному заказу, в нескольких продуктах представляет собой форму стандартизации; (3) Хотя конструкция продукта не может быть стандартизирована, стандартизация производственного процесса снижает сложность производства и сокращает производственные циклы. Стандартизация выигрывает от эффекта масштаба и объединения рисков. Преимущества масштаба очевидны. Объединение рисков является простым: чем более стандартизирован продукт, тем ниже риск накопления запасов, поскольку, если он не нужен одному клиенту, он может понадобиться другому, что снижает потребность в точных прогнозах. Аналогичным образом, чем больше клиентов используют стандартизированные